A lideran\u00e7a ambidestra tem a ver com voc\u00ea dirigir a sua aten\u00e7\u00e3o tanto para a busca de melhorias operacionais quanto para aquilo que promove inova\u00e7\u00e3o dentro da companhia. \u201cA capacidade de alcan\u00e7ar simultaneamente alinhamento e adaptabilidade”, como explicam Cristina Gibson e Julian Birkinshaw, acad\u00eamicos que estudam o tema h\u00e1 d\u00e9cadas.<\/p>\n
Portanto, l\u00edder ambidestro \u00e9 quem se dedica \u00e0quilo que afeta a gest\u00e3o no curto prazo sem esquecer dos projetos cr\u00edticos para o sucesso futuro. Em termos de neg\u00f3cios, isso significa voc\u00ea dar um jeito de alcan\u00e7ar as metas do m\u00eas e, ao mesmo tempo, encontrar tempo de tirar do papel as ideias que ser\u00e3o respons\u00e1veis pela maior parte do faturamento daqui a tr\u00eas anos, por exemplo.<\/p>\n
J\u00e1 em 1991, o economista norte-americano James March ensinava: \u201cO problema b\u00e1sico de uma organiza\u00e7\u00e3o e\u0301 envolver-se em uma explora\u00e7\u00e3o suficiente para garantir a sua viabilidade atual e, ao mesmo tempo, dedicar energia para garantir sua viabilidade futura\u201d.<\/p>\n
Por\u00e9m, lidar com paradoxos n\u00e3o \u00e9 algo simples. A maior parte dos gestores tem uma dificuldade e tanto para acessar a chave \u201cliga-desliga\u201d dentro de si. E, da\u00ed, na d\u00favida, eles geralmente optam por cuidar da opera\u00e7\u00e3o, que \u00e9 onde fica mais f\u00e1cil ver os efeitos do seu trabalho. Resultado: deixando de inovar, a empresa \u00e9 atropelada por concorrentes \u00e1geis.<\/p>\n
Altos executivos ambidestros n\u00e3o apenas suportam a ambiguidade \u2013 eles s\u00e3o fascinados por ela. E isso acontece porque conseguem equilibrar em seu trabalho a necessidade de serem flex\u00edveis para enxergar as oportunidades que surgem sem perder a rigidez diante daquilo que \u00e9 inegoci\u00e1vel.<\/p>\n
Por conseguinte, estimular o pensamento paradoxal \u00e9 uma das coisas mais importantes na forma\u00e7\u00e3o de l\u00edderes. Algu\u00e9m que n\u00e3o sabe lidar com o contradit\u00f3rio, a ambiguidade, a aparente falta de l\u00f3gica e\/ou aquilo que bate de frente com suas cren\u00e7as pessoais dificilmente se torna um gestor ambidestro.<\/p>\n
A boa not\u00edcia \u00e9 que voc\u00eas podem ajudar os l\u00edderes a \u201cchutarem com os dois p\u00e9s\u201d a partir de hoje mesmo, promovendo a\u00e7\u00f5es como essas:<\/p>\n
Tome o cuidado de estabelecer metas que exijam dos l\u00edderes impacto de curto prazo (com o intuito de otimizar a opera\u00e7\u00e3o) e algumas outras que instiguem a inova\u00e7\u00e3o (para a descoberta de oportunidades).<\/p>\n
Incentive os l\u00edderes a valorizarem conflitos e tens\u00f5es em vez de fugirem de conversas dif\u00edceis e procrastinarem decis\u00f5es importantes.<\/p>\n
Quando poss\u00edvel, realize transfer\u00eancias interdepartamentais entre quem est\u00e1 muito pr\u00f3ximo da opera\u00e7\u00e3o e aqueles que atuam em \u00e1reas como P&D ou Novos Neg\u00f3cios.<\/p>\n
Estimule o \u201cE\u201d em vez do \u201cOU\u201d na organiza\u00e7\u00e3o como um todo. Saber lidar com paradoxos \u00e9 uma necessidade de todo mundo que trabalha a\u00ed na sua companhia.<\/p>\n
Como voc\u00ea j\u00e1 deve ter percebido, l\u00edderes ambidestros s\u00e3o pessoas que, antes de qualquer decis\u00e3o importante, deixam suas paix\u00f5es de lado e ainda refletem: \u201cQual o impacto presente e futuro de cada uma das possibilidades de escolha que eu tenho neste momento? E como devo agir para o bem da organiza\u00e7\u00e3o?\u201d.<\/p>\n
Wellington Moreira, palestrante e consultor empresarial<\/p>\n
wellington@caputconsultoria.com.br<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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