A liderança ambidestra tem a ver com você dirigir a sua atenção tanto para a busca de melhorias operacionais quanto para aquilo que promove inovação dentro da companhia. “A capacidade de alcançar simultaneamente alinhamento e adaptabilidade”, como explicam Cristina Gibson e Julian Birkinshaw, acadêmicos que estudam o tema há décadas.
Portanto, líder ambidestro é quem se dedica àquilo que afeta a gestão no curto prazo sem esquecer dos projetos críticos para o sucesso futuro. Em termos de negócios, isso significa você dar um jeito de alcançar as metas do mês e, ao mesmo tempo, encontrar tempo de tirar do papel as ideias que serão responsáveis pela maior parte do faturamento daqui a três anos, por exemplo.
Já em 1991, o economista norte-americano James March ensinava: “O problema básico de uma organização é envolver-se em uma exploração suficiente para garantir a sua viabilidade atual e, ao mesmo tempo, dedicar energia para garantir sua viabilidade futura”.
Porém, lidar com paradoxos não é algo simples. A maior parte dos gestores tem uma dificuldade e tanto para acessar a chave “liga-desliga” dentro de si. E, daí, na dúvida, eles geralmente optam por cuidar da operação, que é onde fica mais fácil ver os efeitos do seu trabalho. Resultado: deixando de inovar, a empresa é atropelada por concorrentes ágeis.
Altos executivos ambidestros não apenas suportam a ambiguidade – eles são fascinados por ela. E isso acontece porque conseguem equilibrar em seu trabalho a necessidade de serem flexíveis para enxergar as oportunidades que surgem sem perder a rigidez diante daquilo que é inegociável.
Por conseguinte, estimular o pensamento paradoxal é uma das coisas mais importantes na formação de líderes. Alguém que não sabe lidar com o contraditório, a ambiguidade, a aparente falta de lógica e/ou aquilo que bate de frente com suas crenças pessoais dificilmente se torna um gestor ambidestro.
A boa notícia é que vocês podem ajudar os líderes a “chutarem com os dois pés” a partir de hoje mesmo, promovendo ações como essas:
Tome o cuidado de estabelecer metas que exijam dos líderes impacto de curto prazo (com o intuito de otimizar a operação) e algumas outras que instiguem a inovação (para a descoberta de oportunidades).
Incentive os líderes a valorizarem conflitos e tensões em vez de fugirem de conversas difíceis e procrastinarem decisões importantes.
Quando possível, realize transferências interdepartamentais entre quem está muito próximo da operação e aqueles que atuam em áreas como P&D ou Novos Negócios.
Estimule o “E” em vez do “OU” na organização como um todo. Saber lidar com paradoxos é uma necessidade de todo mundo que trabalha aí na sua companhia.
Como você já deve ter percebido, líderes ambidestros são pessoas que, antes de qualquer decisão importante, deixam suas paixões de lado e ainda refletem: “Qual o impacto presente e futuro de cada uma das possibilidades de escolha que eu tenho neste momento? E como devo agir para o bem da organização?”.
Wellington Moreira, palestrante e consultor empresarial